屈臣氏转型败给新业态 中国区业绩暴跌近30%

《投资者网》蔡俊

事出必然，屈臣氏的业绩暴跌。

8月6日，屈臣氏母公司长江和记（00001.HK）发布2020年半年报。报告显示，屈臣氏全球销售额736.27亿港元（约人民币660.07亿元），同比下降11%；中国区销售额88.05亿港元（约人民币78.92亿元），同比下降29.2%。

这三年，屈臣氏不断努力转型，但业绩暴跌，又让改革成果打回原形。尽管暴跌可以归咎于疫情，但屈臣氏受到国内零售新业态的冲击，已是不争的事实。受此影响，无论股权转让还是计划上市，屈臣氏的资本运作，愈发艰难。

暴跌的负面估值效应

惨淡，是零售业今年上半年共同的感受。对屈臣氏而言，糟糕的业绩对资本运作的负面效应，或许更揪人心。

2019年3月，彭博社曝出，阿里与腾讯都有意接手淡马锡所持屈臣氏的10%股权，对价约30亿美元，但直至今日，这笔转让仍没有下文。

起源于广州的屈臣氏，一直是英资洋行和记黄埔的现金奶牛。上世纪70年代，李嘉诚一举鲸吞和记黄埔，屈臣氏也被收入麾下。在华人首富的商业帝国里，屈臣氏作为核心资产之一，资本运作的一举一动，都被市场揣测、解读。

2014年，淡马锡出资440亿港元收购屈臣氏24.95%股权，屈臣氏也借此机会，从一个零售品牌，跃升为重要平台。先后被注入百佳、丰泽等超市的屈臣氏，由长江和记直接控股，并有意分拆上市。

分拆上市，是香港资本大佬的惯常操作。估值高的子公司单独上市，集团可以募集更多资金，老板的身价也水涨船高。淡马锡收购的同年，李嘉诚在业绩会上表示，屈臣氏将在两个地方上市，市场传闻分别为香港、伦敦，共募资780亿港元。

不过，之后李嘉诚的设想逐渐落空。屈臣氏业绩连年不佳，估值也被机构调低，最终倒逼内部于2017年启动改革。

淡马锡出售股权，恰逢屈臣氏改革逐见成效，业绩开始好转。30亿美元对应10%股权，比当初收购的对价稍有抬升。如果出售顺利，淡马锡也可以逐步抽身，把更多精力放在新兴市场。

据彭博社描述，屈臣氏曾邀请阿里、腾讯等公司高管到公司参加推介会，内容主要是介绍屈臣氏的管理情况，牵头人为淡马锡。两家互联网巨头，无论谁收购成功，都能把屈臣氏庞大的线下会员导流到线上。不过，此后收购再无音讯，屈臣氏的业绩又迎来转折。

对此，《投资者网》就淡马锡出售股权的进展，向长江和记求证，截至8月26日，公司未予置评。

空前巨大的转型

2017年，屈臣氏迎来新掌门人。掌管中国区近10年的罗敬仁离任，高宏达成为新任中国区行政总裁。

公开场合亮相时，高宏达直言改革屈臣氏的核心：在中国，速度即一切。

这个速度，就是加快新设门店，加速改造老店。调整范围包括装修风格、商品丰富度等。经高宏达改造后，屈臣氏门店的潮流味更足，装潢色彩闪亮，品牌不断引进日韩爆款，产品线由洗发水等日化，拓展到香水等高端商品。

变革很快受到年轻客群欢迎，高宏达改造成功后，不断“复制黏贴”，跨越式扩张屈臣氏门店。2016年屈臣氏中国区门店的总数为2929家，到2019年底，这个数字就达到3947家。在疫情肆虐的2020上半年，屈臣氏中国区稍缓步伐，较去年底新增4家，但同比新增达285家。

快速扩充门店规模后，高宏达对后勤保障的重心供应链体系也进行升级。每晚打烊后，店员会打开一套数据完善、更新迅速的系统，快速计算库存，自动匹配供应商，从而发出补货指令。第二天，门店就能上架前日缺货商品。

前后端的双向联动改造下，屈臣氏的业绩产生了立竿见影的效果。

高宏达就职前的2016年，屈臣氏中国区销售额209.14亿港元，同比降幅达4%。2017年开始，屈臣氏进入业绩的上升期，中国区销售额217.38亿港元，同比增长4%，之后2018年、2019年也分别实现10%、3%的增速。

不过，零售行业在2019年悄然变天，一家名为Colorist的彩妆店打破零售格局。人流不再向屈臣氏门店聚集，造成屈臣氏业绩暴跌。这个时候，三年内疯狂扩张的门店，反倒成了包袱。

对此，《投资者网》就是否因业绩不佳会关闭门店，向长江和记求证，截至8月26日，公司未予置评。

猝不及防的新业态

静安寺，上海黄金商圈。2018年屈臣氏在此与美宝莲合作，新开彩妆概念店ColorLab。纽约风的设计，专业化的美妆服务，一时人气爆满。

不过一年之后，这家屈臣氏的涉水之作门可罗雀。屈臣氏的改革，看似平稳推进，但在去年遭到本土网红店前所未有的商业模式冲击，逐现弊端。

与ColorLab同属一个商圈，一家新开的彩妆店却热闹非凡。

这家店就是有“彩妆店喜茶”之称的Colorist。其大规模集合、快时尚速度的经营策略，令坚信速度即一切的高宏达也相形见绌。

高宏达改造前，屈臣氏被诟病充斥过多国内品牌、缺乏彩妆潮流商品。最高峰的时候，几十家国内品牌排队要进门店。不过，国内一二线城市客群的消费习惯，更倾向国际品牌，导致爱逛屈臣氏的年轻人愈发稀少。

改造屈臣氏，高宏达想重新拉回年轻客群。之后屈臣氏进行大幅度的优化，国有和自有品牌相继被缩减，取而代之的，是国际品牌的彩妆。

这种策略一开始颇有成效，在一二线城市，年轻女性逐渐回归屈臣氏门店。过去，她们采购牙膏、洗发水这样的日化；现在，她们把目光放在粉底、口红等彩妆上。

不过，屈臣氏的改革，仅限于品牌调整、加开新店等表面功夫。竞争对手Colorist，则从里到外，真正做到了“速度即一切”。

Colorist门店的品牌，包括中、日、韩、泰、欧美等多个风格。覆盖面之广，甚至连国内小众品牌都能找到，这就是大规模集合策略。另一方面，大规模铺陈势必带来库存积压，但Colorist以互联网思维，彻底扭转了弊端。

这个思维，就是通过消费者喜好的数据，展开动态调场。在Colorist门店，销量不佳的品牌短时间就会被销量好、新进场的品牌替代。长此以往，消费者感觉门店商品的迭代很快，因此有持续新鲜感，更愿意来尝鲜。

小玉（化名）是名95后美妆骨灰级消费者。她向《投资者网》表示，Colorist彩妆覆盖面更广，可以一次性买全国产、日韩等商品，新品上架也非常快，根本没有去屈臣氏的必要。

反观屈臣氏，即便经历改革再造，却仍显老态龙钟。品牌进场，要支付高昂的入场费、条码费、促销推广费，基本隔绝了中小品牌。就算进场，屈臣氏也不敢高周转淘汰那些支付费用的品牌。时间一久，门店品牌的更新率跟不上年轻人需求，最后失去这个客群。