波司登为何逃不出羽绒服“魔咒”？
文丨互联网那些事（ID：hlw0823），作者丨小马哥
你上一次买波司登的衣服是什么时候？
时隔三年，波司登总算又想起来自己是一个羽绒服公司。
但实际上，波司登也曾想走出“国际化、四季化、多元化”，但兜兜转转。自己除了羽绒服还是羽绒服，这就像是一个宿命。
逃也逃不掉。
据数据显示，波司登主要的三项业务：羽绒服、贴牌加工、多元化服装，只有羽绒服业务在上涨，其余收入均在下滑，而十年前被波司登寄予厚望的多元化服饰收入仅为3130万元，在总收入比重中占比不足1%。
数据来源：波司登官网
往日的波司登从疯狂扩张开店14000多家，到一年关店5000家；
从中国羽绒服的龙头老大到遭遇滑铁卢濒临倒闭；
如今，44岁的波司登回到起点，站在同一个壁垒前，再次面临着曾经的困境。
畅销27个国家，两亿人穿的的波司登，为何逃不出羽绒服“魔咒”？
收入单一的波司登如何走出困境？
与优衣库、ZARA、HM的混战究竟鹿死谁手？
高开高走：波司登起高楼
一提起波司登，想必大家都能记住那句骄傲满满的广告词“畅销全球72国”，并且动辄千元的价格，波司登也成功进入了中高端服饰的行列。
不仅如此，波司登过硬的质量也为它积攒了极好的口碑。
今年国庆期间，波司登网上销售突破1910万元，同比增长574%；销售平均单价从去年同期的613元提升至1034元。
但羽绒服越是销售火热，波司登的忧愁就越重。
这要从44年前说起。
1976年，还在常熟县当裁缝的高德康借来八台缝纫机，十几个农民，开始了自己的|“创业之路”。
受制于乡村的闭塞，高德康骑着自行车远赴上海昆山跑货，后来依靠小有名气的口碑拿下了当时国内的羽绒服厂家“飞达”的代工资格。
在当时国内还流行夹克衫，羽绒服还不成规模，但高德康坚定的认为，羽绒服一定会有市场。
在给飞达代工的几年中，高德康逐渐掌握了羽绒服的生产加工、运营技术，1992年，高德康注册商标“波司登”商标开始单干。
1994年，还没有来得及做市场调研，波司登就急于求成的全面铺开市场，结果因为设计美感不足，滞销15万件。
后来波司登同王府井商场开展反季促销，以巨额亏损的代价保住了波司登。
痛定思痛的波司登开始大胆创新，引入时装设计理念，并积极研发，将羽绒服的含绒量提升到90%，同时革新工艺，变得更薄更保暖。
1995年，波司登就火遍了大江南北，当年销量高达62万件，拿下了全国17%的市场份额，波司登还大手一挥在央视打起了广告。
1998年，穿着波司登的登山队员登上了珠穆朗玛峰，波司登逐渐成为尊贵和高品质的代名词。
在之后的几年中，波司登打遍天下无敌手，稳坐羽绒服市场头把交椅。
2007年，波司登觉得时机成熟了，可以准备上市了。
危机凸显：波司登楼塌了
如日中天的波司登选择了上市，但遗憾的是，波司登迎来了一个史上少有的“暖冬”。
受气候的影响，高德康原以为会继续辉煌的波司登，不仅没有继续辉煌，反而滞销，65万件库存滞销，这次打击让波司登明白要摆脱气候的掣肘。
于是，波司登进军非羽绒服业务，2009年，波司登正式提出“品牌化、四季化、国际化”战略用以摆脱对单一羽绒服业务的依赖。
在接下来的几年里，波司登开始大量扩张，通过并购、研发向全品类进军，推出男装、女装和童装等产品。
在国际化方面。2012年，波司登斥三亿巨资在英国买下一栋楼，与当地众多知名设计师合作，开设首家海外高端品牌旗舰店。
2013年，波司登总门店达到了高峰14435家。
在四季化方面，当时的服装行业流行“快时尚”,优衣库、ZARA、hm打的正酣。
这些时尚品牌大多选择购物中心，以大店面、多产品、快速周转为经营策略，店面均在500平米以上。
而波司登更倾向于选择大型商超货柜和城市街边专卖店，这使得波司登的用户专注度较低。
在上新方面，HM可以实现12天从设计到上柜售卖，ZARA能保证一周两次更新，一年内能推出十万种时装，并且能快速抓住时装热点，推出各种网红风、ins风、BM风等热销单品。
但即使处于快速扩张的波司登，一年也只能推出200款新品，与他的竞争对手相去甚远。
再说品牌化，波司登经过几十年的口碑积攒，早已成为一代人的情怀单品，但随着受众的老去，波司登也成为“老气品牌”、“爸妈装”的代名词。
但波司登步子迈的太开，品牌形象转型过于激进，产品推新较慢，市场预估偏差，导致库存积压，这给波司登带来了大麻烦。
在2013年年底，波司登非羽绒业务收入同比跌5.3%，库存高达27.03亿，高库存积压让波司登濒临破产，后只能再一次反季促销，断尾求生。
波司登的净利润从2012年的14.51亿元。一路下降，到了2015年。波司登的净利润只有1.38亿元。
危机之下，波司登的路线开始趋于保守，多元化业务进行了削减，并且关闭了大量门店。
2015年，波司登关闭5133家门店，到了2017年，仅剩下5070家，并且在这一年，波司登悄悄的关闭了自己的英国旗舰店。
这意味着，波司登的“三化”道路，“品牌化、四季化、国际化”宣告失败。
2018年，波司登辗转反侧，又回到了原点，”聚焦主航道，聚焦主品牌，收缩多元化“战略目标。
从数据中也可以看出来，直至2020年3月公布的年报数据中，波司登的多元化服装收入仅占集团0.7%，只有8600万。
破局：波司登的涅槃
经历了十三年的波折，波司登终于明白，自己逃不出羽绒服的宿命，既然如此，那就放弃横向扩张，纵向深耕羽绒服业务。
当下国货的一个思路就是，吸引更多的年轻受众，他们有着超强的购买力，以及对新潮足够的好奇心，ZARA推出轻时尚系列、海澜之家创办年轻潮牌“黑鲸”，并针对年轻人赞助奇葩说、说唱等综艺，塑造品牌。
而波司登当下的打法也大致相同，为了迎合年轻人的喜好，波司登联合知名IP推出了“漫威系列”、“星战系列”、“迪斯尼系列”。
为了塑造自己的高端时尚品牌形象，波司登和众多创意大师合作，并且在今年疫情期间，逆流而上，亮相国际时装周。
据2020年波司登发布的上半年财报显示，波司登非羽绒服收入从1.1％降至0.7%。
而主业务羽绒服实现回升，收入29.89亿元，占总营收的比例达64.1%，同比增长了18%。
回到起点做羽绒服之后，波司登又仿佛重新找回了信心。
不过依旧不能忽视的是，波司登当前承担的风险和13年前一样，依旧要面对气候影响、产品单一、营收单一的巨大挑战。
即使现在搁置的波司登，在未来的某一天，依旧会有直面以上问题的一天，波司登现在要做的第一步，还是要加强品牌的塑造，多攒一点家底，为之后的大胆尝试提升尽可能多的抗风险能力。
或许是当下的最好选择。
不过大多数人的下一件羽绒服，应该还会是波司登。
参考文献：
快刀财经：“铁王座”波司登上位史
阅织：图书众筹：《世界因你而美丽——波司登》一部改革开放民营企业的发展史
子弹财经：波司登，难登高
华尔街见闻：营收利润皆创新高，羽绒服第一品牌波司登是怎样炼成的
金融投资报：一番折腾，回到原点的波司登，仰望仍在顶端的加拿大鹅
飞鱼财经波司登品牌重塑第三年：营收增速放缓、应收账款大幅攀升，多元业务贡献有限
第一财经：波司登上半财年净利增4成，不会加速开店
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