罗森落地关东煮再售卖，背后管理是否中日有别？
图片来源@视觉中国
文丨商业街探案
元旦刚过，罗森便利店“喜提”热搜：
北京高碑店罗森便利店的关东煮被曝“掉在地上冲水后接着卖”。—则发布于1月4日的视频显示，一位工作人员为消费者夹关东煮时掉落了一根，却趁顾客转身的时候把关东煮捡起来冲了冲，又放回锅里。
消费者质疑时，工作人员却称“我们地面每天都擦”、“冲干净了”，同时有店长称，按照正常流程不能继续卖了，这是新入职的，不太懂。
1月6日晚，罗森北京官微“京津冀罗森”称：涉事员工的确存在违法操作规定行为，已经对门店进行停业整顿。同时，该员工主动离职，涉事门店店长资被撤销格、总部负责该门店的相关负责人被警告处分。
看上去，罗森的反应不可谓不迅速，态度似乎也算诚恳，但今天，舆论不会放过。
拼多多员工猝死事件中，知乎热搜曾出现过一个问题：“如何看待拼多多事件中，供应商成为继临时工、实习生后的又一个背锅侠代名词？”可见大家对大企业出事，拿底层员工祭天的行为已经有了辨别力和反感。
所以回到罗森的事件，我们也应该好好看看：对这样一个严重的食品卫生事故，最底层的员工“主动离职”，客观上成为被处罚最重的人，到底算是总部为消费者食品安全痛下重手呢?还是甩锅自身严重的管理问题呢？
底层员工的肩，扛得住总部管理的锅吗？
罗森关东煮事件曝光后，舆论立即人声鼎沸，众多评论里有个有趣的细节：
多数声音都是在痛斥罗森的管理漏洞，但对直接涉事的员工，讽刺挖苦的言论有，却并未集火。可见多数人清醒的知道，员工不是问题的根源。
从该员工的操作分析她的行为动因，存在理论上的三种可能性：
1、本能反应。
有些网友对该员工的行为表示出了一定的理解，认为她只是觉得东西掉到自认为干净的地上，捡起来冲冲继续卖，不要浪费，固然是缺乏职业道德的表现，但未必有什么坏心思。
2、逃避惩戒。
作为新人，可能了解店面管理比较严格，担心自己的操作导致食材报废后，影响自己的收入，甚至影响到自己的工作，所以选择了趁消费者不注意，企图瞒天过海。
3、习惯使然。
店里平时暗地里就有一些被默许、节约成本的“擦边球”行为，店员耳渲目染，身体力行，结果在面对顾客时不够警惕，被抓了现行。
我们不好对三种可能性的概率妄加揣测，但不论哪种动因，都指向了一个问题：店员的食品安全红线意识不够，或者说，罗森没能让店员具有足够的食品安全红线意识。
急速处理涉事店面除了在公关层面可能暂时性讨好消费者外，并不见得有助于对根本问题的解决。
比如如果是“本能反应”，那么更大的锅应该在总部到店铺相关管理人员身上，让底层员工背锅是否合适？
如果是“逃避惩戒”，那么便利店的考核机制是否可以理解为更侧重成本而不是食品安全，是否有必要从制度上进行改进以解决这个问题？
如果是“习惯使然”，那么显然就不是解决一个底层员工、对一个店长撤职就能解决的问题。
遗憾的是，随着涉事员工的离职和店长的降职，以及罗森继续加强管理的表态，对问题本质的探究可能就到底为止了。甚至可以说，业界可能也失去了一次迭代传统便利店模式的机会。
罗森中日有别？
日企一直以注重细节、严控质量著称。罗森中国投资公司董事长三宅示修曾公开强调：在罗森，不管什么事情都不会重于食品的安心和安全。
从公开报道看，罗森宣称自身的食品安全管理系统非常全面而严格，比如对供应商，三宅示修曾表示“在国家的标准必须百分百满足的前提下，80分是罗森安全标准的基准值。”一供应商曾因为得分为70分被责令停产改善。
至于门店管理，罗森也采取了打分制度，通过罗森中国投资公司及其子公司专门检查人员的现场检查、第三方公司机构以“神秘顾客”的形式检查、质管理部门人员对门店包括后仓在内的每周目标店铺的检查，加上每周的质量抽检，24小时投诉中心，理论上对门店的管理应该是到位的。
但除去本次的关东煮事件外，罗森中国便利店在食品安全问题上，实际上并没像宣传的那么万无一失。“某企业信息查询平台”显示：
上海罗森便利有限公司龙阳路店就曾因“食品案件”被罚，而上海罗森便利有限公司虹桥机场四店也曾因“不标明价格、不按照规定的内容和方式明码标价、在标价之外加价出售商品或者收取未标明的费用”等行为被行政处罚：
罗森（北京）有限公司关联公司所受行政处罚也有。
不止罗森，7-11中国的便利店也曝出过工作人员在餐具冲洗池洗衣服、掉落豆腐直接拿起来用的新闻，甚至网上还出现过一个“深圳一家7-11出现活老鼠”的视频。
而去过日本的消费者，应该对罗森、7-11的服务设施和食物品质有过体验，那么为什么在日本的便利店就是“便利店该有的样子”，而中国的日资便利店就频发安全事故呢？是日资操盘方中日有别吗？
有一种观点认为：日系便利店在国内扩张太快，加盟店过多，导致品质下降、管控难度提升。
就拿罗森来说，公开报道显示，罗森2019年1月，中国便利店数量就达到2000家，到2020年10月突破3000家，而罗森在2019年的自营便利店数量与加盟便利店的数量接近1比1，也就意味着至少超过1000家加盟商需要管理。
那么加盟商素质参差不齐，为了经营利润偷工减料，导致了总部管理难度的提升，造成了食品安全问题，似乎就成了顺理成章的解释。
像汉堡王在今年7月16日，被315晚会曝光偷工减料，销售过期食材。汉堡王指出涉事门店是加盟商，和企业顾客为王的宗旨严重背离，已经责令餐厅停业整顿调查。
但是问题在于，难道外企就是“顾客为王”、“不管什么事情都不会重于食品的安心和安全”，中国的加盟商就是天生靠损害顾客利益换取利润的坏人吗？实际上，如果深入了解加盟商的生存状态，就会发现，他们（给总部）交很多的钱，干最重的活儿，最后可能还要背上最黑的锅。
加强管控？节流不如开源
在罗森、7-11、全家这些日资企业大谈食品安全，严控供应链和加盟商时，我们或许该看看事情的另一面。
上海罗森的官微显示，目前有两种加盟方案：一种叫特许经营方案，一种叫委托经营方案，前期投入都在20万以上。前者要求自带店铺和正副店长，那就意味着前期投入成本可能回到30万以上。
至于几十万砸进去，加盟商能否回本甚至致富，探案曾在《开家全家便利店，攒小钱可以，赚大钱别想》一文中算过一笔账，简单来说，一家正常经营的日资便利店在扣掉各项支出（包括报废）后，应该能赚9000元左右，对比经营过程里的劳心劳力，这个回报并不算高。
这里并不是要为加盟商的一些食品安全事故开脱，只是对品牌来说，不出事时坐收加盟费，出事了严惩加盟商，这不是有些稳赚不赔的味道了？
所以，复盘陆续出现的食品安全事件，在看到罗森、汉堡王、7-11这些甩锅给中国的加盟商、新员工，同时总部以高高在上的姿态表示将加强管控这些常规操作时，我们应该思考这是否能从根本上解决问题。
比如日本7-11在业绩不好，需要关闭门店，招收加盟商快速回笼资金的时候，也知道给出一些如允许特许经营加盟店缩短营业时间、减免加盟费等政策当甜枣。
而对中国的加盟商、如果只知道加强管控、惩罚，但收加盟费时毫不手软，既不公平，也无助于食品卫生问题的根本解决和高质量发展。
所以，要从根本上解决问题，本质上还是日资企业不要中日有别，要研究从根本上解决问题的办法：堵不如疏，梳理好品牌和员工、加盟商的利益关系才是关键。
就比如根据公开报道，三宅示修曾在采访中提到，罗森已经培训员工养成了良好的卫生习惯，甚至把这些良好的卫生习惯融入到公司的文化里。
但是，由于门店员工的流动性非常强，仍然会有员工在具体操作过程中忽视一些细节，比如口罩佩戴过程中频繁地取下来等。因此，罗森希望能不断加强门店的培训和监管。
从中可以看出，如果门店员工流动性非常强，那么即便加强培训和管控，也难以完全避免卫生问题，所以，如何降低门店员工的流动性是不是才是治本？
对加盟商也是如此。
在罗森事件爆发后，知乎上有个答主讲述了自己的经历，他提到：自己曾经想加盟过大连罗森，但是算了算账，50万刚够开业，同时选址也有难题：自己看好的地方要么贵，要么有回避原则。
算过账后，这位答主对日后经营没信心，他提到，大连没有夜生活，夜班的员工工资支出伙食补助都是白支出，尤其是冬天。而自己当店长，从凌晨干到晚上，省出来2个人的工资，一年撑死赚20万。
最后，该答主说：“为啥关东煮捡起来还能卖？大概率那是加盟店的老板，那就是钱呐。”
因此，如何改变过去标准化的经营业态，利用现代科技、大数据真正帮助店面精准选品、降低人工作业以降本增效，又是梳理好品牌和员工、加盟商利益关系的关键，只是，这些日资便利店还有这么做的动力和能力吗？
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